leestijd:

Dr. Alma Harris is hoogleraar Educational Leadership aan het beroemde Institute of Education (OIE, Londen). Ze is professor en directeur van het Institute of Educational Leadership aan de Universiteit van Malaya (Maleisië). Hiervoor was zij vanaf 2008 al directeur van het ‘Institute of Education’ Londen. Zij is daarnaast voorzitter van de ‘International Congress for School Effectiveness and Improvement (UCSEI)’. Haar onderzoekswerk richt zich met name op leiderschapsvraagstukken en duurzame organisatieontwikkeling. Ze is internationaal vooral bekend vanwege haar werk rond het verbeteren van scholen in uitdagende omstandigheden.

Alma HarrisAlma heeft veel geschreven over leiderschap binnen het onderwijs en ze is een expert op het thema ‘distributed leadership’. Haar boek ‘Distributed Leadership in Schools: Developing the Leaders of Tomorrow’ (gepubliceerd in 2008 door Routledge & Falmer Press) is vaak vertaald. Eerder verscheen in onze leiderschapsreeks ‘Uplifting Leadership’, met prof. Alma Harris als één van de auteurs. Haar nieuwste publicatie ‘Future Leadership’ is in voorbereiding voor publicatie in Nederland.

Creatief leiderschap

Alma Harris stelt dat creativiteit op dit moment een noodzakelijke eigenschap van leiders en organisaties moet zijn. Organisaties die de talenten van hun medewerkers succesvol benutten, focussen op de ontwikkeling van vaardigheden, kennis en creativiteit. Deze organisaties creëren ruimte en mogelijkheden voor talentontwikkeling.

Creativiteit is volgens Harris geen set vaardigheden of strak omschreven competenties die geleerd, onderwezen of getoetst kunnen worden. Creativiteit komt voort uit een diepgewortelde passie en noodzaak om anders te denken en te handelen, dingen gewoon uit te proberen en fouten te maken. Het biedt de potentie en mogelijkheden voor innovatie. In scholen moet het vooral gaan om de creativiteit die voor kleine veranderingen in het dagelijkse handelen kan zorgen, zodat er een constante flow in de organisatie ontstaat. Kleine bewegingen van enkele leraren inspireren andere teamleden en vormen zo het begin van een ‘energie’stroom in de organisatie. De kleine stapjes voorkomen dat collega’s loskomen van de rest van het team: men blijft in contact met elkaar en kan meegaan met de ontwikkeling van het team als geheel.

In veel scholen ontstaat hier een paradox: Harris stelt dat creativiteit ontstaat door interactie, wederzijdse afhankelijkheid en verschil van mening. In veel organisaties wordt echter gestuurd vanuit positionele in plaats van professionele hiërarchie, waarbij het proces leidend is in de besluitvorming. Daarnaast is in veel organisaties meer competitie dan coöperatie onder collega’s. Tenslotte opereren veel medewerkers vaak onafhankelijk van elkaar als koning in hun eigen koninkrijk. In dergelijke organisaties wordt creatief potentieel vakkundig om zeep geholpen: het kan niet tot bloei komen, het ongemak mag niet opgezocht worden en een verschil van mening zal niet leiden tot nieuwe inzichten.

De paradox is ook te duiden, zoals beschreven in Finnish Lessons, in de verschillen tussen Angelsaksisch denken (Amerika) en het Rijnlands denken (Europa). Waar het Angelsaksisch kapitalisme is gebaseerd op individualisme, start het Rijnlands kapitalisme vanuit de solidariteit. Scholen in Nederland kregen de laatste jaren meer te maken met standaardisatie en het behalen van meetbare doelen. Het model laat juist zien dat het pleidooi voor een cultuur van samenwerken en wederzijdse afhankelijkheid, naadloos aansluit op het Rijnlands denken. Model Angelsaksisch denken, uit 'Finnish Lessons'

Een manier om creativiteit op te bouwen, is het werken met (leer)gemeenschappen. Creatief leiderschap gaat over het verbinden van mensen, liefst zo verschillend mogelijk. Dit vraagt om tijd, mogelijkheid en ruimte zodat men samen kan leren. Het eindproduct bestaat dan niet uit een comfortabele consensus of overeenstemming binnen onze comfortzone. Maar men verschilt juist van mening, organiseert bewust de ‘tegenspraak’ en voert de dialoog om, gebruikmakend van de verschillen, juist tot werkelijk creatieve oplossingen te komen. Creativiteit is noch makkelijk noch comfortabel; het gaat om de ongemakkelijke vraag, associatief denken, multiperspectivisch kijken en het lef om werkelijk te botsen met bestaande overtuigingen, patronen en mindsets.

Creativiteit doet een beroep op de ‘op groei gerichte’ mindset van medewerkers en zal daar waar vaststaande mindset overheerst nieuwe inzichten bieden. Twee Mindsets, uit 'Van Eiland naar WIJland'

In dit model is goed te zien dat de mindset die op groei gericht is niet de makkelijkste weg is. Juist bij hindernissen en uitdagingen scherpt ons doorzettingsvermogen de geest, wat leidt tot creatieve oplossingen en daarmee tot collectieve succeservaringen. Creatieve leiders zijn ‘dienstbare’ leiders. Zij zien het als hun taak om verschillende mensen, ideeën en overtuigingen bij elkaar te brengen. “The best leaders serve others first, not themselves.” Dit type leiderschap ontwikkelt de mogelijkheden en capaciteiten van alle medewerkers op zo’n manier dat de creatieve ontwikkeling wordt omarmd, ondersteund en geborgd.

Gedeeld leiderschap

Bij creatief leiderschap vervalt het sturen vanuit formele positie. Er ontstaat een professionele in plaats van een positionele hiërarchie. Harris noemt dit gedeeld leiderschap: iedere medewerker kan op elk moment vanuit zijn/haar expertise de leiding nemen om sturing te geven aan een proces.

Gedeeld leiderschap betekent focus op de praktijk van leiderschap. Leiderschap is een persoonlijke kwaliteit EN een organisatiekwaliteit.

Gedeeld leiderschap gaat verder dan het formeel leiderschap. Het gaat niet langer meer over formele rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gedeeld leiderschap ontstaat door natuurlijk gezag en acceptatie vanuit expertise.

Om te komen tot gedeeld leiderschap kan men onderzoeken welk type leiderschap op dat moment nodig is in de school. Vervolgens komt de vraag welke organisatievorm daar dan het beste bij past. Als het proces centraal staat en van iedereen wordt verwacht om dat proces blijvend te verbeteren, dan heeft iedere collega in principe evenveel recht van spreken (Wie het weet mag het zeggen). Collega’s die expertise bezitten op een aandachtsgebied worden uitgedaagd en gestimuleerd om die expertise in te zetten voor kwaliteitsverbetering. Tegelijkertijd aanvaarden andere collega’s die autoriteit dan ook (erkende ongelijkheid als basis voor leren). Zo kan iedereen een rol spelen als expert op een bepaald terrein en in bepaalde processen; het leiderschap wordt gedeeld. Het begrip kwaliteit wordt in ‘Van eiland naar WIJland’ uitgewerkt in de kwaliteitslemniscaat. Lemniscaat van kwaliteitsbewustzijn, uit 'Van Eiland naar WIJland'

Gedeeld leiderschap geeft uitdrukking aan de IK – en WIJ kwaliteit. Evenals de redenatie van Alma Harris, laat dit model zien dat men focust op het proces en niet op de uitkomst. Vanuit het verbeteren van de interne processen ontstaat de WIJ-kwaliteit: zichtbaar voo r de maatschappij in het voldoen aan wet- en regelgeving (HET-kwaliteit) en aan de eisen van ouders, leerlingen en andere stakeholders (ZIJ-kwaliteit). Als die focus duidelijk is staat de vraag centraal: Wat ga IK daaraan bijdragen?

Gedeeld leiderschap betekent aandacht voor de interacties tussen mensen – die zijn even belangrijk als hun acties.

Om de creativiteit in organisaties optimaal te benutten, zijn (leer)gemeenschappen nodig van mensen die elkaar ontmoeten in een maximale verscheidenheid naar expertise, opvattingen, achtergrond en persoonlijkheid. Uit verschillende standpunten en perspectieven worden nieuwe ideeën geboren die vanuit de ‘vitale leerruimte’ in de groep tot volle wasdom kunnen komen.

Scholen die bovengemiddeld presteren, faciliteren vaak veel ruimte voor intensieve professionele ontmoetingen tussen leraren: wekelijks overleg gedurende een dagdeel om met en van elkaar te leren over het eigen functioneren en het functioneren van het team. Meerdere vormen van collegiaal leren worden ingezet om het leren naar een steeds ‘dieper’ niveau te krijgen. Deze scholen hebben een duidelijk visie op leren. Leren op het niveau van de leerlingen en het vormgeven van het onderwijs dat daar bij hoort. Ze besteden daarnaast ook aandacht aan het leren van de professionals, aan een optimale leercontext en vormen van leren die dat ondersteunen. Collegiaal leren kent veel verschijningsvormen voor het leren als persoon of als organisatie. HOE-kwaliteitshuis, uit 'Van Eiland naar WIJland'

Leraren denken bij collegiaal leren vooral aan collegiale consultatie. Het model laat echter zien dat collegiale consultatie niet direct gericht is op het verhogen van de WIJ-kwaliteit, waar maatjesleren en intervisie de WIJ-kwaliteit wel kunnen verhogen door hun interactieve karakter. Daarnaast blijken maatjesleren en intervisie vaak laagdrempeliger, omdat dat makkelijker te organiseren is voor scholen.

Gedeeld leiderschap betekent erkennen dat de situatie de vorm van gedeeld leiderschap beïnvloedt en vorm geeft – het kan variëren voor verschillende contexten.

Er bestaat geen blauwdruk voor gedeeld leiderschap. Juist door de inzet en inbreng van een variëteit aan expertise betekent dit voor elke organisatie een uniek pad dat sterk door de situatie wordt bepaald. Bij het ontwikkelen van gedeeld leiderschap kan deze vraag een mooi vertrekpunt zijn: welk leiderschap hebben we in onze school nodig om optimale leerresultaten te halen en hoe passen we de organisatie daarop aan? De belangrijkste voorwaarde voor gedeeld leiderschap is het vormen van coöperatieve teams en leergemeenschappen. Medewerkers verwerven met hun expertise moreel gezag door doelbewuste samenwerking. Let wel, er gelden wel een paar voorzorgsmaatregelen om een verkeerde interpretatie van gedeeld leiderschap te voorkomen:

  • Voorkom dat beschrijven voorschrijven wordt: gedeeld leiderschap is in essentie een manier van het analyseren van de praktijk van leiding geven – gedeeld leiderschap is geen blauwdruk;
  • Voorkom dat gedeeld leiderschap verwordt tot een set competenties – gedeeld leiderschap is geen checklist;
  • Gedeeld leiderschap is geen garantie voor verbetering: veel hangt af van de context en de kwaliteit van de interactie – gedeeld leiderschap is geen kunstje;

Alma Harris stelt dat er creativiteit van leiders en leraren wordt gevraagd om het primaire proces verder te verbeteren. Schoolorganisaties bieden nu nog onvoldoende ruimte voor deze broodnodige creativiteit. Gaat u daar iets aan doen?

Hoe te starten?

  • Start bij de aandachtsgebieden die passen bij de context van de school (Wat is de aanleiding?);
  • Stimuleer en faciliteer specialisatie van teamleden;
  • Maak teamafspraken over gedeeld leiderschap en bewaak deze (leiderschap door expertise, acceptatie, ruimte voor ontwikkeling en fouten);
  • Organiseer en faciliteer veel ruimte voor intensieve professionele ontmoetingen tussen leraren;
  • Zorg dat de leden van een coöperatief team of leergemeenschap zoveel mogelijk van elkaar verschillen;
  • Focus op de interactie, niet op het eindresultaat: maak teamafspraken over de wijze van interactie en bewaak deze (open houding, focus op verschillen, ongemak juist opzoeken);
  • Zorg voor kleine ontwikkelingen waaraan zoveel mogelijk mensen meewerken.

Gerelateerde artikelen

10/05 in actueel

Modellen in de spotlights

Stel je vraag aan

sluiten

sluiten

Geef aan waarin je geïnteresseerd bent

    Ik geef toestemming om nieuwsbrieven te ontvangen van Onderwijs Maak Je Samen.