In zijn boek ‘Vrijheid in Verandering’ bespreekt Michael Fullan het begrip simplexitieit. Wat bedoelt hij ermee en wat brengt hem ertoe dit thema zo centraal te stellen? Volgens Fullan gaat simplexitieit over:
- Bij een complexe kwestie een zo beperkt mogelijk aantal te veranderen wezenlijke factoren vaststellen (je zoektocht naar hefbomen);
- Deze factoren met elkaar verbinden in lastige situaties waar strategisch handelen, macht en de waan van de dag samenkomen (jouw leiderschap).
Waar het kiezen van de wezenlijke factoren al een moeilijke opgave kan zijn, is het verbinden van die wezenlijke factoren om tot het juiste handelen te komen niet eenvoudig.
“Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.” -Johan Cruijff
Heijmans neemt ons in de epiloog van ‘Vrijheid in Verandering’ mee in de chaostheorie: de natuur toont ons dat in systemen waar chaos lijkt te heersen creativiteit en vitaliteit ontstaan. Net als in een mierenkolonie of een bijenvolk ontstaat in complexe organisaties met veel sociale interactie door al die interactie een ‘opgeteld’ gedrag op hoger niveau. Wat het geheel doet, ontstaat mede uit al die interactie en is dus niet altijd goed voorspelbaar: creativiteit ontstaat door de vitaliteit binnen het systeem.
Het model van Knoster is onder meer een van de modellen uit het boek dat jou als leidinggevende kan helpen om de complexiteit van je organisatie te doorgronden en te vereenvoudigen.
Door de organisatie in kaart te brengen met een model, breng je simplexitieit aan. Vanuit die vereenvoudiging wordt aansturing beter mogelijk . Zo kun je de vitaliteit en creativiteit binnen de complexe organisatie gebruiken om die organisatie zelforganiserend maken. Er ontstaat zelforganiserend vermogen wanneer de volgende processen worden gecultiveerd:
- Variatie in gedrag en diversiteit in populatie, evenals variatie in decentrale processen en een uniforme standaard;
- Interactie tussen delen van het systeem zijn een voorwaarde voor vitaliteit en vertrouwen;
- Selectie van de meest effectieve speler en meest duurzame strategieën vindt dan door het complexe adaptieve systeem zelf plaats.
Kunnen we dan het paradigma van ‘beheer-en-beheers’ niet beter loslaten? Laten we vanuit dit inzicht gaan functioneren op basis van vertrouwen, gedeeld leiderschap, hechte relaties en wederzijds respect.
Het is dus van belang om met elkaar binnen de organisatie aan de slag te gaan. Door mensen vertrouwen te geven en in hun kracht te zetten, komt het leren van en met elkaar op gang en gaat het team creatieve oplossingen genereren. Collegiaal leren gaat echter niet vanzelf: in het collegiaal leren werpen mensen soms blokkades op. Een manier om die blokkades weg te nemen is te starten met een ‘praktisch’ probleem waar teamleden last van hebben. Daardoor ontstaat betrokkenheid en het gevoel dat we er met elkaar ook echt iets aan gaan doen. Met elkaar breng je grote veranderingen tot stand door kleine stapjes te zetten in de richting van je doel.
- Stel eenvoudige vragen;
- Denk eenvoudig;
- Voer simpele acties uit;
- Los kleine problemen op;
- Gun jezelf kleine beloningen;
- Herken kleine waardevolle momenten.
Van jou als leidinggevende wordt gevraagd om simplexitieit in de organisatie te brengen en medewerkers volgens de inzichten van simplexitieit aan te sturen. Samenvattend kunnen we dan stellen dat simplexitieit van jou als leider vraagt dat je steeds een simpele, consistente en duidelijke boodschap voor je mensen hebt. Die boodschap bestaat uit drie ingrediënten:
- Visie: je boodschap geeft richting, is aantrekkelijk en gaat steeds over de overbrugbare kloof;
- Focus: je boodschap is doel- en resultaatgericht en voor allen betekenisvol;
- Verbinding: je boodschap past in de traditie van de organisatie, verenigt de ideeën van velen en stimuleert collegiaal leren.
“Houd alles zo simpel mogelijk, maar maak het ook niet simpeler dan het is.”- Albert Einstein
Het klinkt zo eenvoudig wat Einstein zegt, maar schoolleiders weten dat ze er een dagtaak aan hebben!
Twitter
Facebook
Pinterest
LinkedIn
